Jak bardzo efektywność firmy zależy od postaw pracowników, najłatwiej jest przekonać się poddając analizie procesy zachodzące w organizacji. Szczególnie w momentach przełomowych, kiedy firma poddana jest zmianie.

Nie sposób przeprowadzić transformację bez udziału wszystkich pracowników, więc sukces uzależniony jest wprost od ich nastawienia do zachodzących zmian. Eksperci firmy Bain & Company — na bazie analizy zachowań pracowników w różnorodnych, krytycznych bądź przełomowych momentach — przekonują, że wszyscy pracownicy, z zasady, pragną wykonywać swoje zadania jak najlepiej. Dlaczego więc często jest inaczej? Ponieważ na ich postawy przekłada się szereg czynników. Niektóre leżą w gestii liderów, inne zależą od menedżerów średniego szczebla. Przypomnijmy, że z badań Instytutu Gallupa wynika, iż zaledwie kilkanaście procent ludzi na świecie odczuwa satysfakcję z pracy (w Polsce wskaźnik ten wynosi 18%; czytaj — State of the Global Workplace).

Postawa każdego z nas

Tracy Thurkow, Joachim Breidental i Jeff Melton z Bain & Company (Organization Don’t Change Behavior, People Do, Bain Brief, August 2016) stawiają tezę, że zmiana zachowań czy postaw leży wyłącznie w motywacji ludzi. Nie da się jej zadekretować. Sama organizacja stanowi wszak pewną strukturę, którą „ożywiają” pracownicy — od członków zarządu po ludzi z najniższego szczebla struktury. Wyobraźmy więc sobie zmianę zaplanowaną w banku, a polegającą na powszechnym dziś automatyzmie i przeniesieniu niektórych z rozwiązań na platformę online czy aplikację mobilną. Nowe technologie mają z jednej strony ułatwić klientom dostęp do usług, z drugiej — zwiększyć efektywność biznesu. Jak w takiej sytuacji może zachować się część pracowników? Będą oni mieć obawy o własną pracę (w myśl spopularyzowanej tezy, że technologie odbierają zajęcie ludziom, zwłaszcza to odnoszące się do prostych czynności). W dużym uproszczeniu: kiedy klient nie musi odwiedzać oddziału banku, aby dokonać transakcji, placówka traci sens swojego istnienia. Ale rozwiązania cyfrowe nie likwidują całkowicie bezpośrednich kontaktów na linii pracownik — klient, wystarczy za przykład dać infolinie i działy wsparcia telefonicznego (bądź coraz powszechniejsze wideorozmowy).

baner-1v6

Pracownik i obraz firmy

Kontakt ten — nazywany przez ekspertów Bain & Company momentem prawdy — może przebiegać wedle jednego z dwóch scenariuszy:
— pracownik skupia się na jak najszybszym zakończeniu rozmowy z klientem;
— pracownik koncentruje się na rozwiązaniu problemu, i w razie potrzeby oddzwania jeszcze tego samego dnia (jeśli nie może sprawy załatwić podczas pierwszego kontaktu telefonicznego).

Jest to najprostszy, a zarazem najbardziej obrazowy przykład, jak bardzo różnić może się postawa pojedynczego pracownika. W skali dużej organizacji, jak bank, może wydawać się to mało znaczące. Jednak powtarzalne — przekłada się na reputację marki i ocenę jakości świadczonych usług.

Sens wykonywanej pracy

Pracownicy, powtórzmy więc, z zasady starają się wykonać swoją pracę najlepiej jak potrafią. Pod warunkiem jednak — zauważają eksperci Bain & Co. — że wiedzą, jaki jest cel zmiany, której podlega organizacja i w której uczestniczą. Przede wszystkim otrzymują więc wsparcie ze strony przełożonych, a komunikacja wewnątrz organizacji przebiega dwukierunkowo (również liderzy nastawieni są na słuchanie). Przekaz zaś jest prosty i spójny — taki, który można ubrać w kilka jasnych zdań: dlaczego dokonujemy zmiany, jak ona będzie przebiegać oraz — co dzięki niej osiągniemy (wszyscy pracownicy). Wreszcie: jaka w zmianie jest rola poszczególnych jej uczestników.

Postawy te są spójne ze strategicznym podejściem do transformacji, zakładającej trwałość zmiany. Pracownicy rozumieją swoje role w procesach, są zaangażowani i zmotywowani (wiedzą dlaczego pracują i widzą rezultaty swoich działań; mają wpływ na swoją pracę).

sprawdzam

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo